Recuperando Projetos Problemáticos

Recuperando Projetos Problemáticos

Todo projeto é um desafio. São empreendimentos temporários sujeitos a grandes variações devido a fatores internos e externos, tais como:

  • Requisitos incompletos
  • Escopo mal definido
  • Expectativas não realistas
  • Conflito entre stakeholders
  • Condições de mercado
  • Capacidade técnica
  • Disponibilidade de recursos

O contexto de complexidade, incerteza e velocidade que permeia os projetos faz com que gerenciar um projeto seja sempre um desafio. Na figura a seguir, observamos que é natural haver algum desvio entre os objetivos traçados originalmente (challenged). Entretanto, quando esses desvios são maiores que as tolerâncias estabelecidas nos planos, termo de abertura ou business case, o projeto passa a ser problemático (troubled).

Figura 1 – Variância entre objetivos nos projetos (ESI, 2007)

O monitoramento e controle do projeto, não apenas nos seus aspectos técnicos (escopo-tempo-custo, valor agregado etc) mas também sob a ótica de negócios (valor, benefícios) e de stakeholders (satisfação, expectativas) é essencial. A identificação precoce de um projeto problemático permite sua recuperação com maior índice de sucesso. À medida que o projeto se torna crítico e fracassado, ele entra na zona de terminação. Neste caso, é mais saudável finalizar o projeto, pois o custo-benefício de recuperá-lo não vale a pena.

A seguir, temos uma figura com alguns indicadores de que o projeto está se tornando problemático.

Figura 2 – Indicators of troubled projects (VARGAS, 2007)

Recuperar um projeto não significa necessariamente conseguir trazê-lo para seu plano original, muitas vezes isso não é possível. Precisamos compreender que a recuperação de projetos está preocupada em salvar o que restou de benefícios / valor no projeto, dada sua situação atual. Muitas vezes, o plano de recuperação necessita de cortes ou ampliações na tripla restrição inicial (escopo-tempo-custo).

Figura 3 – Rapid assessment and recovery process (ESI, 2007)

O processo de avaliação e recuperação de projetos problemáticos proposto pela ESI (2005, 2007) envolve duas fases, que devem ser planejadas adequadamente. O primeiro passo, na fase de avaliação é Definir Charter (Termo de Abertura):

  • Definir objetivos juntamente com o patrocinador e outros stakeholders-chave, se houver
  • Analisar e compreender o histórico do projeto
  • Mobilizar a equipe de avaliação (assessment)
  • Definir a abordagem de avaliação

Posteriormente, é feita a avaliação da situação atual do projeto, com base no plano deassessment e abordagem escolhida, para que seja possível propor um plano de recuperação ou então propor o encerramento do projeto, como resumido na figura seguinte.

Figura 4 – Troubled project assessment model (ESI, 2005 apud VARGAS, 2007)

Antes de propor o plano de recuperação, é preciso tomar uma decisão GO-NO GO. Será que é interessante recuperar o projeto problemático? Devemos sempre lembrar que não se trata de diversão nem de honra. Trata-se de negócios, valor e benefícios. Algumas questões:

  • Quão importante é o projeto?
  • Quais são os benefícios prometidos pelo projeto? Quais as chances de entrega desses benefícios?
  • É possível prosseguir com pequenas mudanças ou devemos redefinir todos os objetivos e planos do projeto?
  • Quais são os impactos do projeto em outras áreas organizacionais ou outros projetos? Quais suas interfaces e dependências?
  • Qual é o montante de recursos necessários para recuperar o projeto? O custo-benefício da recuperação se justifica?
  • Os stakeholders apóiam a recuperação do projeto?
  • O gerente e a equipe estão motivados para recuperá-lo?
  • Existe um patrocinador com autoridade e vontade para recuperar o projeto?
  • O contexto do projeto, condições de negócio e mercado são favoráveis à recuperação?
  • Existe algum obstáculo instransponível para a recuperação?

Após responder essas e outras perguntas, com base nos resultados do assessment, se a decisão for favorável à recuperação do projeto, é preciso planejar sua recuperação. O plano de recuperação pode ser desde uma simples redefinição / remodelagem do plano inicial, ajustando escopo-tempo-custo.

Figura 5 – Conducting the recovery process (ESI, 2007)

Em se tratanto de um projeto problemático, sua recuperação merece grande atenção e controles. O gerente do projeto e o patrocinador, particularmente, precisam ser proativos na solução de problemas e na resolução de conflitos. Estabelecer responsabilidades de maneira clara e objetiva é essencial. Além disso, deve existir um sólido plano de comunicação para garantir o apoio dos stakeholders principais à recuperação do projeto. Agilidade nas decisões também é um fator preponderante para o sucesso.

Podemos caracterizar a recuperação de projetos como um wicked-mess problem (HANCOCK, 2010). Isto é, trata-se de um problema dinâmico e divergente. Dinâmico porque os fatores comportamentais dos stakeholders demandam alto nível de habilidades em relacionamento, facilitação e negociação. Divergente porque a complexidade técnica é alta, exigindo grande habilidade em pensamento conceitual e sistêmico.

Neste tipo de problema (wicked-mess), quanto mais estudamos o problema, maior o número de soluções que encontramos. Ou seja, não há convergência nem linearidade devido às incertezas e complexidades. Por isso, é preciso ter foco nos key success factor, definir e delimitar muito bem os objetivos da recuperação e nos atermos a eles. Por outro lado, devemos ter grande cuidado no gerenciamento dos stakeholders, cujo apoio e suporte é um fator extremamente crítico para o sucesso da recuperação.

 

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