Sponsorship em Projetos: Estudo de Caso – Faltam Patrocinadores para a Copa de 2014

Resumo – Este artigo tem como objetivo analisar a importância dos patrocinadores (sponsors) para o sucesso dos projetos. É essencial que os executivos possuam conhecimentos de gerenciamento de projetos para poderem entender o contexto do gerente de projeto e sua equipe de modo a poder auxiliá-los com o suporte necessário, que é papel do patrocinador do projeto. Para ilustrar a falta de conhecimento do alto escalão das organizações em relação a projetos, faremos uma análise da situação atual do Brasil com relação aos preparativos para a Copa de 2014.

Introdução

Este artigo reforça o movimento de mudança para profissionalização do gerenciamento de projetos, buscando uma relação mais direta entre planejamento estratégico e execução.

À primeira vista, o título deste artigo parece absurdo. Para um leigo, soa estranho faltarem patrocinadores para o maior evento esportivo mundial: a Copa do Mundo de Futebol. Estamos nos referindo aos sponsors sob a ótica do gerenciamento de projetos.

Obviamente, não faltam investidores e empresas querem expor suas marcas e patrocínios nos jogos e eventos da Copa de 2014. Afinal, os números do evento são grandiosos e, por si só, alavancam a disputa pelas cotas de patrocínio: estima-se que os jogos sejam vistos por quase 3 bilhões de pessoas em 214 países.

Contexto

Muitas empresas têm investido milhões em capacitação e treinamento de gerentes de projetos e membros de equipes, além da implantação de sistemas, softwares e metodologias de gerenciamento de projetos. Porém, muitas vezes os resultados não têm sido tão bons quanto o esperado. Um dos motivos, segundo ENGLUNG (2006), é a falta de conhecimento dos patrocinadores, os executivos seniores cuja função é apoiar, suportar e também auxiliar o gerente de projeto em direção ao sucesso do projeto.

“Altos executivos em muitas organizações expressam frustração com afirmações tais como ‘Nós implantamos gerenciamento de projetos em nossa companhia, gastamos muito dinheiro e empregamos muitos esforços em treinamento e educação dos gerentes e membros de equipes de projeto… Então por que ainda temos problemas em nossos projetos?’ Esses executivos querem saber quando vão colher os resultados, melhora de produtividade e lucratividade esperadas em seus projetos.

Fornecedores de sistemas e softwares apresentam soluções, realizam-se vários seminários e congressos de ferramentas, técnicas e melhores práticas em gerenciamento de projetos, gestão de portfólio, coleta de requisitos e gerenciamento de escopo, os gerentes de projeto obtêm suas certificações e mesmo assim os projetos das organizações continuam tendo problemas. Por que as dificuldades persistem?

Nós acreditamos que a resposta está em rever as habilidades e responsabilidades dos patrocinadores dentro das organizações.”[1]

Mudanças no Gerenciamento de Projetos

Até a década de 1960, o gerenciamento de projetos, se assim puder ser definido, era um emaranhado de ferramentas e técnicas com enfoque principal em planejamento e controle de tempo e custos, além do escopo de trabalho. A partir de 1969, com a instituição do Project Management Institute (PMI), surgiu um movimento no sentido de consolidar as melhores práticas em gerenciamento de projetos a partir da premissa de que suas ferramentas e técnicas pudessem ser universalmente aplicadas aos diferentes setores, organizações e indústrias.

Em 1981, o PMI® deu início à edição do consagrado Project Management Body of Knowledge (PMBoK®), hoje em sua 4ª edição. Este guia de melhores práticas é o padrão de fato em gerenciamento de projetos atualmente.

Porém, conforme o ambiente global se modificou, as organizações passaram a enfrentar novos desafios. O aumento da concorrência, associado à velocidade das inovações e maiores demandas dos consumidores causaram uma reviravolta na administração entre os anos 80 e 90. A partir de 2000, os desafios são ainda maiores.

Recente pesquisa realizada pela IBM com mais de 1.500 CEOs ao redor do mundo, estudo chamado de Capitalizing on Complexity, revelou que os executivos das maiores organizações globais acreditam que a complexidade na administração de negócios será cada vez maior. Além disso, a pesquisa apontou ainda que muitos destes executivos não se sentem preparados para enfrentar esses novos desafios.

É exatamente neste contexto que surge uma nova abordagem de gerenciamento de projetos voltada aos negócios com foco na gestão de portfólio e nos objetivos estratégicos das organizações. Se anteriormente as organizações ditavam as regras aos mercados e aos consumidores, hoje elas enfrentam novas demandas, concorrência, movimentos de crowdsourcing e mídias sociais. Conseqüentemente, executar projetos dentro do prazo, custo, escopo e qualidade já não é suficiente. O essencial é que o resultado esteja agregando valor (KERZNER, 2001).

Vale a pena lembrar muitos projetos entregam resultados inúteis. Dentre os vários motivos, destacamos mudança de mercado, erro no entendimento das necessidades, falhas de planejamento e execução, entre outras. HARTMAN (2000) afirma que o foco do gerenciamento de projetos está nos stakeholders, principalmente no cliente. Sucesso, segundo ele, é o mesmo que cliente satisfeito, pois em última instância os resultados do projeto serão julgados pelo cliente. HARTMAN chega a dizer que os clientes esquecerão (ou tolerarão) atrasos, aumentos no custo e outros problemas desde que o resultado do projeto seja um sucesso, isto é, atenda às necessidades do cliente e resultem em sua satisfação final.

O gerenciamento de projetos está sendo visto por alguns como um modismo e essa visão é reforçada pela febre de implantação de sistemas, metodologias e Escritórios de Gerenciamento de Projetos (os famosos PMOs). Esquecem-se que as 9 áreas, 42 processos, sem contar as muitas entradas, ferramentas e técnicas e saídas do PMBoK® nada mais são do que meios! Isso mesmo: o PMBoK® é um meio para atingir os objetivos do projeto; o PMBoK® não é um fim em si mesmo. O fim, finalidade ou objetivos da verdadeira gestão de projetos não está no PMBoK®, mas sim nos stakeholders (sua satisfação) e o resultado do projeto (sucesso).

Eliyahu Goldratt, no livro A Meta, demonstra o velho conselho da simplificação. Ás vezes menos é mais. Com apenas três conceitos simples, Goldratt demonstra a revolução na gestão de uma fábrica e de toda uma organização; esses conceitos são: saída (vendas), estoque (inventário) e custos operacionais. O objetivo é claramente estabelecido: lucro, obter lucro. O objetivo da empresa não está nas pequenas particularidades técnicas ou contábeis, não está nos processos específicos, mas sim nos fatores que resultam em lucro real, dinheiro de verdade entrando nos cofres da companhia. Isto é, Goldratt trabalha nos fatores críticos de sucesso, nos drivers de lucratividade e na corrente crítica das restrições existentes para atingir os objetivos da organização (ver também livro Corrente Critica).

“A Meta (título do livro) é sobre ciência e educação. Eu acredito que essas duas palavras sofreram abusos em seus significados originais, perdendo-se na névoa de mistério. Ciência, para mim, e para a maioria dos cientistas respeitáveis, não é sinônimo de segredos da natureza nem sobre verdades. Ciência é simplesmente um método que nós utilizamos para testar e postular um conjunto mínimo de suposições ou premissas que possam explicar, seguindo uma cadeia lógica, a existência ou funcionamento de um determinado fenômeno da natureza em determinadas condições.” [2]

Mas será que alguém pensou nisso para gerenciar projetos? Sim, o professor HARTMAN (2000) nos dá uma demonstração cabal do princípio KISS (Keep It Simple, Stupid!) com sua metodologia SMART.

Metodologia SMART

O professor Francis Hartman afirma que tudo o que fazemos de significante hoje é provavelmente um projeto. Por outro lado, as chances de sucesso em projetos estão contra nós desde o início.

Talvez o grande problema seja que os objetivos do projeto estão mudando com maior rapidez devido às condições de mercado e ambiente global das organizações. Se antes era fácil praticar tiro ao alvo contra um alvo fixo, agora o alvo é móvel e às vezes ele está atirando de volta contra nós…

Isto é, o gerenciamento de projetos tradicional, cujos conceitos datam das décadas de 50 e 60 não são adequados aos projetos atuais, que são mais complexos  e de maior incerteza.

Matriz de Stacey

Figura 1: Matriz de Stacey

Mais um conselho do professor Hartman: escolha o projeto certo! E procure manter a gestão deste projeto o mais simples possível, utilizando os processos e ferramentas relevantes e de modo eficiente.

Esses conselhos são também reforçados por Tom Peters, que afirma que o sucesso dos projetos está na importância deles: escolher o projeto certo que contribua, que irá agregar valor. É interessante fazermos um parênteses e lembrar os desavisados que o PMBoK® é um guia de melhores práticas que devem ser adaptadas para as peculiaridades de cada projeto (tailoring). O objetivo é o resultado do projeto, os processos e ferramentas são apenas meios.

A metodologia SMART do professor Hartman está calcada em quatro pontos fundamentais:

  • SM – strategically managed (gestão estratégica)
  • A – aligned (alinhamento)
  • R – regenerative work environment (gestão de pessoas e liderança)
  • T – transitional management (gestão de mudanças)

Resumiríamos a metodologia de Hartman com a seguinte frase: gestão estratégica de projetos com foco nos stakeholders para entregar resultados concretos e úteis.

Para Hartman, frisamos mais uma vez, sucesso do projeto significa stakeholders felizes.  E para atingir o sucesso é preciso utilizar a abordagem balanceada descrita pelo acrônimo SMART (SM + A + R + T), mencionado anteriormente.

Os projetos de sucesso consideram as necessidades técnicas, de negócio e sociais, mantendo uma visão global (big Picture) sem perder o foco nos detalhes de execução.

Papel do Patrocinador (Sponsor)

Muitas organizações criam planejamento estratégico, mas não conseguem executá-lo. A falta de priorização e alinhamento é a causa de desperdício de esforços e recursos, além de restringir o sucesso dos projetos que são realmente importantes.

Mas quem cria o planejamento estratégico? O alto escalão de executivos seniores. E quem deveria priorizar os esforços e recursos? Esses mesmos executivos seniores. E quem é o patrocinador ou sponsors de um projeto conforme o Guia PMBOK®? Acertou: um executivo sênior.

Portanto, se o investimento em educação, sistemas, treinamento e implantação de metodologia de gerenciamento de projetos não está sendo efetivo, concordamos que o problema está nos patrocinadores dos projetos que não estão desempenhando bem suas responsabilidades, conforme Englung.

Peter Drucker afirma que a lucratividade deve permear todos os objetivos estratégicos das empresas. Afinal, qual é o objetivo da empresa senão o lucro? É óbvio que todas as organizações devem observar as necessidades e regulamentações governamentais e a sustentabilidade. Porém, em última instância, os acionistas são os donos da empresa e todos os administradores e funcionários são seus empregados, devendo trabalhar, prestar contas e gerar retorno para os investimentos feitos. E para arrematar: empresa que não tem lucro vai para o cemitério dos CNPJs.

Desenvolvimento

E como transportar esses conceitos para o terceiro setor e para os governos? Simples, lembrando Goldratt, o conceito é único: a meta é ter lucro. Governo ter lucro? Sim, lucro no sentido de produzir mais, ter mais eficiência e trazer mais retorno para o nosso investimento (impostos). O Governo não precisa ter lucro financeiro, porque não é uma empresa e não irá distribuir dividendos, mas precisa gerar mais valor para a sociedade.

A sociedade é o maior acionista do Governo: apenas em 2010 pagamos quase R$1trilhão em impostos [3]. E queremos que o nosso dinheiro seja bem investido.

O Brasil teve um crescimento muito grande nos últimos anos e se tornou um país cada vez mais respeitado mundialmente. A eleição do Brasil para sede da Copa do Mundo de 2014 e das Olimpíadas de 2016 refletem e demonstram esse reconhecimento.

Porém, o Governo sofre as mesmas dificuldades que muitas organizações para a execução de seus projetos. Há problemas na priorização e na gestão destes empreendimentos, o que afeta a continuidade das obras e também causa desperdício de esforços e recursos.

Muitos de nós conhecemos obras inacabadas ou completamente inúteis e que são resultado exatamente da não observância de algum dos pilares da metodologia SMART do professor Hartman. Muitas vezes as necessidades mudam e por isso é essencial ter um olho no ambiente (gestão de mudanças – transitional management), além disso é preciso que os projetos sejam gerenciados estratégicamente (SM) e que estejam alinhados (A) com os objetivos da organização (no caso do Governo, objetivos da sociedade). Além disso, falta de um bom ambiente de trabalho, condições e suporte para o gerente e a equipe do projeto (regenerative work environment) causa falhas na execução, erros, desmotivação, retrabalho e outros males conhecidos.

O papel do Patrocinador

O patrocinador do projeto é mais um líder do que um gerente. Peter Senge e outros dizem que líderes são pessoas que andam na frente. Líderes são pessoas genuinamente comprometidas para a realização de grandes mudanças. E o que são os projetos senão grandes mudanças? Projetos são esforços temporários para a obtenção de um resultado único, podendo ser mais ou menos complexos, mas sempre envolvem um certo grau de novidade e às vezes de inovação.

WIDEMAN (2004) afirma categoricamente que o patrocínio (sponsorship) é uma função vital e que pode auxiliar sobremaneira o gerente do projeto, que é o responsável por gerenciar a execução e o trabalho do projeto.

ENGLUNG (2006) estabelece o papel do patrocinador nas diferentes fases do projeto:

  • Início do projeto: o patrocinador é responsável pelo alinhamento entre os objetivos do projeto e a estratégia da organização, definição inicial das restrições, premissas e identificação de riscos. O patrocinador identifica claramente a demanda de negócio e o objetivo do projeto, criando a justificativa para o projeto e “vendendo a idéia” para os demais stakeholders e executivos seniores. Aprovado o projeto, o patrocinador designa o gerente do projeto e suas responsabilidades, sempre comunicando e suportando a importância do projeto para os stakeholders.
  • Execução do Projeto: o patrocinador trabalha com o gerente do projeto de modo a se manter sempre informado do progresso e status do projeto. A presença do patrocinador reforça e garante a credibilidade do projeto para a equipe do projeto e para os demais stakeholders. Além disso, o patrocinador auxilia na remoção de impedimento, obtenção de recursos e até mesmo na solução de problemas que o gerente do projeto não conseguir.
  • Encerramento do projeto: o patrocinador monitora o fechamento do projeto, assegurando que os resultados desejados foram obtidos, entregues e devidamente documentados. O patrocinador ainda estimula a realização de revisões do projeto e documentação das lições aprendidas.

No mesmo sentido que Englung, WIDEMAN (2004) enumera as responsabilidades do patrocinador:

  • participar do planejamento estratégico da organização
  • participar da seleção e priorização dos projetos junto à gerência sênior
  • participar da alocação de recursos entre os projetos
  • estabelecer o nível de prioridade e manter o interesse da gerência sênior no projeto patrocinado
  • alertar o gerente do projeto sobre circunstâncias econômicas, sociais ou mesmo organizacionais que possam afetar (acelerar, atrasar ou mesmo abortar) o projeto
  • reportar o progresso do projeto para a alta gerência

Além disso, Wideman afirma que o patrocinador possui a responsabilidade de monitorar, controlar e garantir o sucesso do projeto. Muitas vezes, essa responsabilidade é atribuída ao gerente do projeto. Porém, a verdade é que o patrocinador é o responsável pelo projeto, inclusive tendo poder par a substituir o gerente do projeto em caso de incapacidade na execução do mesmo. É essa percepção que falta aos patrocinadores.

Por esse motivo é que os patrocinadores de projetos, executivos seniores, precisam ter conhecimentos de gestão de projetos, programas e portfólio. Os resultados irão melhorar consideravelmente, conforme as sugestões dos autores renomados que mencionamos anteriormente.

A falta de patrocinadores para a Copa 2014

Alguns governos estaduais já estão tomando a iniciativa de criar seus próprios Escritórios de Gerenciamento de Projetos, como é o caso de Minas Gerais, São Paulo e Rio de Janeiro, por exemplo. Além disso, outros estados, como Pernambuco, também estão fazendo a sua parte no sentido de realizar os projetos certos da maneira correta. Neste sentido é importante destacar o papel do patrocinador (ENGLUNG, 2006) e de uma metodologia adequada como é o modelo SMART proposto por HARTMAN (2000).

Já mencionamos que o patrocinador tem um papel de liderança no projeto. É ele o visionário que abraçou a causa do projeto, que defende seus objetivos e que inspira as partes interessadas neste sentido, influenciando-as para que o projeto seja realizado com sucesso. Enquanto o gerente do projeto que possui as funções mais gerenciais de planejamento, execução e controle, enquanto o patrocinador provê ou viabiliza os meios, recursos e apoio necessários.

O Brasil necessita buscar maior eficiência e eficácia nos projetos governamentais executados, uma vez que temos uma enorme carência de infra-estrutura e os nossos recursos são mais limitados que países mais ricos. Ou seja, temos muito mais por fazer, mas temos menos recursos. A solução é buscar maior eficiência.

Não podemos deixar que os eventos esportivos de 2014 e 2016 sejam realizados como o Panamericano de 2007. Naquele evento, a demora na definição do escopo resultou em diversas mudanças, retrabalho, atrasos e aumentos de custo. Esses “erros”, se assim podemos chamar, ocorreram muito mais por falta de patrocínio do que por causa da gestão de projetos em si. Inclusive, ressalte-se que a equipe do projeto fez um excelente trabalho, dadas as condições enfrentadas. Abaixo colocamos uma recente notícia de preocupação em relação aos preparativos para a Copa de 2014.

Uma avaliação do Tribunal de Contas da União (TCU) aponta que pelo menos quatro, entre os 12 estádios que serão utilizados na Copa do Mundo de 2014, no Brasil, podem se tornar “elefantes brancos” após o torneio, informa nesta terça-feira o jornal Folha de S.Paulo. São eles a Arena das Dunas (RN), o Estádio Verdão (MT), o Mané Garrincha (DF) e o Estádio Vivaldão (AM). De acordo com as informações divulgadas, essas obras – que juntas atingem R$ 1,94 bilhão -, terão problemas para cobrir custos de manutenção após o Mundial.

O jornal também informa que, segundo o documento do TCU, é alto o risco em relação aos projetos dos “elefantes brancos”. Conforme informa a Folha de S.Paulo, o relatório indica, além do fato de esses locais terem pouca tradição no futebol, problemas na relação histórica entre público pagante e valor do ingresso. Segundo o veículo, funcionários do TCU também afirmam que o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), principal fonte de recursos para os Estados com vistas às obras da Copa, não tem pessoal qualificado para análise técnica de engenharia dos projetos das arenas. Com isso, o tribunal teme um “efeito Pan”. Os Jogos Pan-Americanos do Rio, em 2007, estouraram o orçamento inicial e deixaram alguns “elefantes brancos”.[4] [4]

Vale ressaltar que a Copa de 2010 na África do Sul teve muitos problemas de logística e de infra-estrutura. Houveram muitas reclamações quanto aos links de comunicação, transportes e hospedagem, entre outros. Além disso, a acessibilidade para pessoas com necessidades especiais era bastante ruim.

O Brasil precisa também melhorar sua infra-estrutura de transportes aéreo e terrestre, principalmente. Além disso, as análise apontam para carência de leitos em várias cidades brasileiras que terão jogos da Copa de 2014.

Sabemos que se tratam de empreendimentos caros e que levam tempo para serem executados, por isso muitos críticos e analistas acreditam que estamos atrasados nestes preparativos para a Copa de 2014. E a razão é exatamente a falta de patrocinadores, faltam pessoas do alto escalão governamental que entendam o papel de capitanear esses programas e projetos, assumindo as verdadeiras responsabilidades dos patrocinadores.

Discussões e Conclusões

Muitos patrocinadores não sabem o que é esperado deles nem suas responsabilidades para que o projeto seja levado a bom termo. ENGLUNG (2006) menciona que, de acordo com um estudo de gerenciamento de mudanças, o fator número um para o sucesso de um projeto é um patrocínio visível e efetivo. Os participantes da pesquisa ainda comentaram que, como lições aprendidas, incorporariam comunicações mais freqüentes no início do projeto, realizariam mais encontros face a face e disponibilizariam maiores informações, e mais claras, para conseguir apoio e suporte dos executivos seniores e do patrocinador.

De forma análoga ocorre nos órgãos governamentais. As notícias[5] sobre o Panamericano de 2007 realizado no Rio de Janeiro dão o tom da indefinição de responsabilidades. Os governos estadual e federal trocaram farpas a respeito da “culpa” pelos problemas. O presidente Luís Inácio Lula da Silva chegou inclusive a ser vaiado na abertura dos jogos e não pode fazer o discurso de abertura.

Os gastos e a precariedade da estrutura em relação ao que havia sido planejado indignou a população e resultou em Comissões Parlamentares de Inquérito para apurar o ocorrido.

Os projetos precisam ser gerenciados dentro de um contexto (MAXIMIANO, 2002). Isto é, são empreendimentos que exigem visão do ambiente e apoio da alta administração. Assim com em HARTMAN (2000), ENGLUNG (2006) mostra que o consenso entre patrocinador, gerente de projeto e equipe é um fator crítico de sucesso. E o papel do patrocinador é vital para absorver os impactos externos, proteger a equipe, “vender o projeto para fora” e auxiliar o gerente de projeto, além de supervisioná-lo.

Portanto, acreditamos que seria interessante adotar uma metodologia de gestão de projetos e de portfólio para as obras da Copa do Mundo de Futebol de 2014 e para as Olimpíadas de 2016, nomeando responsáveis, patrocinadores e gerentes de programas e projetos.

Certamente no Brasil temos muito know-how e capacitação, inclusive nas universidades, instituições de ensino e fundamentações, como é o caso da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP).

Referências

  1. BUCERO, Alfonso, ENGLUNG, Randall L. Project Sponsorship: Achieving Management Commitment for Project Success. San Francisco: Jossey-Bass, 2006.
  2. GOLDRATT, Eliyahu.The Goal. 3a edição. Barrington: North River Press, 2004.
  3. GOLDRATT, Eliyahu. Critical Chain. Barrington: North River Press, 1997.
  4. HARTMAN, Francis T. Don’t Park Your Brain Outside: A Practical Guide to Improving Shareholder Value With Smart Management. Project Management Institute; 1st edition, 2000.
  5. Capitalizing on Complexity. Disponível em http://www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/index.html , acessado em 02/08/2010
  6. KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a project management Maturity Model. Nova York: John Wiley & Sons, 2001.
  7. MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar idéias em resultado. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
  8. WALTON, Mark S. Generating Buy-In: Mastering the Language of Leadership. Nova York: AMACON, 2004.
  9. WIDEMAN, R Max apud CLELAND, David I. Field Guide to Project Management, Second Edition. John Wiley & Sons, 2004.
  10. Terra Notícias. Jornal: TCU elege 4 “elefantes brancos” da Copa e prevê “efeito Pan” Disponível em http://esportes.terra.com.br/futebol/brasil2014/noticias/0,,OI4663975-EI10545,00-Jornal+TCU+elege+elefantes+brancos+da+Copa+e+preve+efeito+Pan.html, acessado em 14/09/2010